莫娜夫發現，“瘦身成功”的企業會根據組織文化量身定制零基預算專案。首先，以預期轉型力度和組織準備就緒程度為依據，確定專案範圍。其次，明確哪些要素應該集中管理，確保全球成本類別負責人在與預算負責人的合作中取得適當平衡。最後，領導人決定激勵機制和預算的精細化和視覺化程度。這個過程中，企業不需要開足馬力，一步到位，而是可以逐步構建能力，逐漸加快進程。在此，我們總結了成功運用零基預算的企業所遵循的四條法則：

 

1.成為管理團隊的首要任務

領導者應當明確遠大使命，闡明轉型的必要性。啟動零基預算專案前，領導團隊必須獲得組織各級的認可和大力支持，而CEO和CFO等高管應該讓所有人明白，零基預算不是簡單的成本削減工具，而是改變支出方式的全新成本管理方法，從而建立高績效的企業文化。

 

2.區分戰略成本與非戰略成本

不少管理者認為，零基預算就是對所有成本全盤一刀切。其實，這是錯誤的想法，不應該以此為出發點，零基預算的最終目的並不是削減開支，而是重新配置資金、集中到高回報投資上。

 

3.以節約促增長

企業經常會忽視零基預算的重要戰略作用：將節約成本再投資於關鍵領域，從而推動未來增長。這將激發員工的敬業度和主人翁精神，有助於確保零基預算專案的順利落地。實際上，完善的零基預算專案可以化繁為簡，簡化組織結構、減少繁瑣流程，讓員工更好地完成工作，並為高績效人員解除束縛。

 

4.為行為轉變鋪平道路

即使公司制定了有效的零基預算專案，常常會發現因執行不力而陷入困境。比如，部分管理者會過於看重工具使用、對標分析和節奏掌控，而輕視了對員工進行全新行為規範的培訓。貝恩建議，領導者和一線人員運用工具來改變成本管理方式，這些工具才能提高財務可見度。

 

如果只是將零基預算視作某個需要“執行”的專案，公司更加注重流程而不是人員和文化，那麼，結果可能是令人失望的。貝恩建議，領導者從一開始就正確理解零基預算是什麼而不是什麼，將其視作一項全新的能力——既可以推動企業文化變革，又需要領導團隊持續投入和發展，才能實現它的最大潛力。這兩種思維方式之間的差異很大，後者才能贏得零基預算的“三重彩”——提高營收、利潤和員工敬業度。